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Datos para conservar el personal talentoso |
Tal vez porque las ideologías han muerto, porque el hombre
organizacional se extinguió o porque, también en este aspecto,
las leyes del mercado reinan sobre los individuos, cada vez se
hace más difícil retener a los empleados clave en una
organización. No es casual que los cazatalentos hayan aparecido
y proliferado en las últimas décadas y que los grandes
movimientos gerenciales se anuncien tanto o más que los de los
futbolistas.
Esta lectura de la realidad es la que llevó a Peter Cappelli,
director del Center for Human Resources de la prestigiosa
Wharton School, a plantearse un nuevo enfoque respecto de la
retención. Sus ideas fueron publicadas por la Harvard Business
Review. Muchas de las conclusiones de Cappelli son válidas
también para otros países, al menos para determinados grupos de
trabajadores cuya oferta es escasa y su demanda alta. Robarles
empleados clave a otras empresas se ha convertido en una
práctica común, para el beneplácito de quienes reclutan a la
estrella y para el sufrimiento de quienes la ven partir.
Precisamente, la idea central de Cappelli es abandonar
definitivamente la ilusión de que una empresa podrá retener
indefinidamente a todos sus empleados. Asumir esta imposibilidad
implica dejar de derrochar esfuerzos inútiles para concentrarlos
en algunos empleados y en períodos determinados. Los programas
de retención, en consecuencia, deben adaptarse a los individuos
o grupos de individuos identificados como claves para la
organización. Y ese concepto puede cambiar con el tiempo. Si en
un momento o en una región hay una sub-oferta en el mercado de
trabajadores con determinada calificación, los empleados que
tengan esas cualidades serán importantes mientras dure la
restricción en el mercado. Si un equipo tiene a su cargo el
desarrollo de un nuevo producto, sus miembros serán valiosos
mientras no se cumpla el objetivo.
Los mecanismos que Cappelli propone para retener a los empleados
clave no son, en general, novedosos. Lo interesante es
plantearlos teniendo en cuenta a quién se quiere retener y por
cuánto tiempo, así como su ajuste en el tiempo en función de los
cambios en la propia compañía y en el mercado. El mecanismo de
retención más popular hoy día sigue siendo monetario.
Algunas empresas norteamericanas decidieron pagar primas por
firma de contrato en cuotas anuales a plazos de tres o cinco
años, para intentar garantizar que el ejecutivo se quede en la
organización por lo menos por ese tiempo. Otro mecanismo
consiste en adecuar el diseño del puesto a las expectativas y
capacidades de cada empleado. Cappelli ilustra esta situación
con la empresa UPS, donde había una alta rotación de los
conductores. Con entrevistas de salida descubrieron que la
mayoría se iba porque no soportaba el trabajo monótono de
acomodar las entregas en el camión antes de iniciar los
recorridos. La solución fue incorporar gente de menor
calificación que hiciera ese trabajo. La tasa de rotación
general no bajó, pero lo que se quería lograr, que era retener a
los conductores, se logró.
Fortalecer los lazos sociales puede ser otro mecanismo apto para
lograr una mejor retención. El supuesto subyacente es que a la
gente le cuesta menos abandonar una empresa que un grupo de
personas con nombre y apellido, en particular, cuando ha
desarrollado una relación extralaboral.
Conformar equipos de trabajo y grupos de proyecto es otra forma
de fortalecer lazos sociales dentro del ámbito de trabajo, con
objetivos concretos y por tiempo determinado. Se ha comprobado
que es más difícil que alguien se vaya en el medio del proyecto
si éste es llevado adelante por un equipo. Finalmente, Cappelli
plantea que una empresa debería someterse a las leyes del
mercado hasta el punto de abandonar todo esfuerzo de retención
en determinadas condiciones. Por ejemplo, cuando resulte
imposible o demasiado costoso retener a un determinado grupo de
trabajadores, la organización debería evaluar la idea de
entregar a un tercero esa tarea, contratar a otra empresa que
lidie con el problema para evitar dolores de cabeza.
¿Y la rotación?
Hay varias formas de adaptar la organización a una alta tasa de
rotación. Las nuevas tecnologías permiten construir bases de
datos con la historia de un proyecto o de cada cliente. De ese
modo, cuando un empleado se va hay una especie de copia de
seguridad de lo que tenía en su cabeza y de los procedimientos
que seguía para resolver problemas. En conclusión, cualquiera
que sean las modalidades que se adopten, las empresas y en
particular los responsables de la gestión de personal, deben
dejar de lado la presunción de que los empleados están cautivos
y son propiedad de la compañía. Ese no es un cambio fácil, ya
que implica abandonar los modos tradicionales de pensar las
estrategias para gerenciar, retener y, eventualmente, dejar ir a
sus talentos. |
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GABRIELA LÓPEZ
/ LaNación.com.ar (Argentina) |
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